Robuste organisationer

Robuste organisationer formår at være imødekommende, handlekraftig og proaktiv i forhold til forandringer og modvind. Som Videncenter for arbejdsmiljø skriver, er robuste organisationer med til at skabe bedre trivsel og forebygge ulykker og stress.

Den robuste organisation kræver en indsats på fire områder: En klar kerneopgave, en kompetent ledelse, kompetente medarbejdere i et stærkt arbejdsfællesskab og nogle gode bærende strukturer.

De fire elementer i robusthedsmodellen hænger sammen og er hinandens forudsætninger.

Sker der grundlæggende ændringer i den opgave, vi skal løse, betyder det måske også:

  • Ændringer i arbejdsfællesskabet: At vi skal samarbejde på andre måder eller med andre mennesker eller afdelinger
  • Ændringer i de bærende strukturer: At de arbejdsgange og strukturer vi har, skal justeres
  • Ændringer i kompetent ledelse: At ledelsen må tilpasse sine ledelsesindsatser til de aktuelle behov, arbejdsfællesskabet og opgaven.

Robuste organisationer formår at balancere den interne stabilitet med fleksibiliteten i at kunne tilpasse sig de nye tendenser, teknologier, efterspørgsler fra kunder mv.

Ring til Ritterhuset på  23 10 03 80.

NOWRobustorg
Kerneopgaven

Hele omdrejningspunktet i den robuste organisation er kerneopgaven.

Det lyder såre simpelt, men er ikke desto mindre svært for mange at definere tydeligt. Af og til lykkedes det at definere målet, men det bliver ikke omsat til håndgribelige handlingsplaner.

Når jeg laver workshops med virksomheder, er det nogle meget fine visioner og strategier der kommer på bordet, men det er ofte meget lidt håndgribeligt.

Jeg udfordrer derfor under workshoppen til at blive endnu mere klare i spyttet, så lederne går derfra med en entydig opskrift på hvad der skal gøres hvornår og af hvem og hvorfor.

Kompetent ledelse

Når kerneopgaven er defineret, skal det kommunikeres til medarbejderne. Det skal ikke blot kommunikeres fra leder skrivebordet, men ud fra medarbejderens perspektiv.
Det vil sige. For hver medarbejder skal det det gøres tydeligt, præcis hvad deres indsats betyder for at komme i mål med kerneopgaven.
Hvis ikke du som leder kan blive specifik i forhold til hvad den enkeltes bidrag betyder, er rollen måske overflødig. Måske er bliver medarbejderens tid brugt forkert i forhold til kerneopgaven.

Hvis ikke den enkelte medarbejder ved præcis hvad de bidrager med, kan det for dem, føles som pseudoarbejde.

Én ting er, at kunne definer kerneopgaven og kommunikere det. Men der ligger meget mere I det at være en kompetent leder. Læs mere om det under lederudvikling.

Kompetente medarbejdere i et stærkt fællesskab

Når jeg laver workshops i virksomheder tager jeg altid udgangspunktet i den enkelte for at sikre et stærkt fællesskab. Den enkelte medarbejder har et ansvar for sig selv fysisk og psykisk samt et ansvar for at deltage aktivt i fællesskabet.

For at opnå dette, er det nødvendigt at den enkelte medarbejder kan se hvor vigtig hans/hendes bidrag er.  Medarbejderen skal kunne se det større perspektiv og hvordan andre er afhængige af ham.

Medarbejderen har desuden et ansvar for at passe på sig selv og være opmærksom på, når hans/hendes grænse er nået. Lederen kan fordele arbejdet og sætte retningslinjer, men ingen leder kan fornemme hvornår medarbejderens grænse er nået. Det kan kun medarbejderen.

Derfor skal medarbejderen passe på sig selv fysisk og psykisk. Medarbejderne skal i samarbejde med lederne være med til at forebygge stress.

Når jeg laver workshops i forbindelse med afdelinger/teamudvikling, sikrer vi altid at medarbejderen har ressourcerne til at løfte opgaven og til at bidrage i fællesskabet. Her indgår blandt andet et arbejde med kompetenceudvikling.

For at sikre et fælles arbejde imod kerneopgaven kan det til tider være nødvendigt at gå ind og arbejde isoleret med teamet først, for at sikre at det er et integreret team med fælles agenda.

Bærende struktur

Den bærende struktur handler om alt det fysiske og håndgribelige. Herunder ligger de fysiske rammer, den interne organisering og den teknologi medarbejderne har til rådighed.

I den bærende struktur kigger vi på de kompetencer og den viden der er til rådighed i virksomheden og sikrer at det udnyttes bedst muligt i forhold til kerneopgaven.

Vi kigger desuden på det mere lavpraktiske som f.eks. mødestruktur. Nogle Ledere bruger to arbejdsdage om ugen på forberedelse, møder og efterbehandling. Er det hensigtsmæssigt? For nogle er det måske. Vi kigger på om møderne er booket pga. vane eller fordi de er produktive.

Vi kigger desuden på strukturen i arbejdsopgaver. Vi sikrer os at den enkelte medarbejder har en optimal work work balance. Det vil sige at der er en passende fordeling af overkommelige kontra udviklende opgaver (begejstrende kontra belastende). Læs mere under work work balance.